Adaptarea organizatiei la schimbările mediului extern

 

 

Organizatia trebuie să se adapteze la evolutia mediului extern. Ea trebuie în permanentă să-si modifice programul în functie de necesităti. De altfel, în întreaga lume, medicina generală a încercat să-si întărească pozitia si prin participarea mai largă la nevoile comunitătii. Ea poate si trebuie să adopte programe în functie de situatia reală din teritoriu. În anii ’60-’70 în multe tări, multe organizatii si-au trecut în program ajutorarea oraselor, a persoanele dezavantajate, etc. {i la noi ar exista multe probleme în care medicina generală poate constitui o rezolvare sau poate ajuta.

Una din formele de adaptare la mediul extern o constituie mecanismele de legătură cu alte organizatii sau factori de decizie. De asemenea, introducerea mecanismelor de evaluare a calitătii, a prestatiilor de servicii către populatie. Tactica de colaborare cu alte institutii în cadrul unor programe porneste de la ipoteza că o coordonare mai bună a programelor le face mai eficace si mai putin costisitoare. Să nu uităm că tendinta în multe tări este a muncii în echipe multidisciplinare, în care rolul medicului generalist este fundamental.

O cercetare efectuată de Hage si Aiken (42) confirmă ipoteza influentelor externe asupra structurii organizatiilor. Ei desciu mai multe caracteristici structurale în organizatiile dinamice, adică organizatii care pot să se adapteze la schimbările externe:

- Complexitatea organizatională - este definită ca numărul de ocupatii în organizatie si nivelul lor de profesionalism. Este o caracteristică structurală care priveste capacitatea organizatiei de a se adapta la schimbările mediului. Profesionistii urmăresc în permanentă schimbările care au loc în mediul extern si încearcă să se adapteze.

- Centralizarea autoritătii în esaloanele superioare ale organizatiei constituie o frână în calea schimbării în măsura în care criteriile de decizie sunt statice si când membrii din esaloanele inferioare, care sunt adesea mai constienti de nevoia de schimbare, sunt de fapt exclusi de la procesul deciziei.

- Formalizarea - care corespunde unui nivel ridicat de reglementare si normare a sarcinilor constituie o frână în schimbare. Când o mare parte a activitătilor desfăsurate în cadrul organizatiei sunt bazate pe reguli stricte, adaptarea este mai înceată, iar oportunitătile de schimbare nu sunt corect percepute.

- Stratificarea, ce rezultă din diferentierea în ceea ce priveste retributia  fiecărui membru al organizatiei, care de fapt este angajat sau are un contract cu o casă de asigurări. Retributia, practic, este din afara organizatiei, dar unul dintre scopurile organizatiei este si apărarea statutului medicilor din punct de vedere financiar. Stratificarea crează insecuritate  si sentimentul de pierdere al propriului statut. Ea descurajează atât exprimarea privind aspectele negative receptate despre organizatie, cât si discutarea problemelor în fata colegilor, într-un climat deschis.

- Aspiratiile membrilor spre o mai mare satisfactie în muncă favorizează schimbarea, deoarece le creste angajarea pentru obtinerea succesului organizatiei si permite depăsirea mai usoară a tensiunilor cauzate de schimbare.

Thompson (58), analizând adaptarea structurilor la conditiile de mediu extern afirmă că organizatiile sunt constituite din posturi, activităti si roluri care se articulează în jurul a două functii-cheie: tehnologia profesională principală a organizatiei si unitătile de granită ale organizatiei, ale căror functii sunt de a coordona interactiunile între organizatie si mediul extern. Acestea din urmă joacă un rol de tampon între organizatiei si mediul extern, încercând să protejeze valorile organizatiei fată de influentele externe. Thompson mai sugerează că : «supuse criteriului ratiunii, organizatiile se confruntă cu elemente ale unui mediu extern heterogen, căutând să găsească segmente omogene în acest mediu si să pună pe picioare unităti administrative pe care să le dezvolte ulterior».

Pornind de la ideea că societatea în stadiul postindustrial are anumite caracteristici bine definite, unde tehnologia avansată si caracterul turbulent al mediului extern fac dificil cuplajul traditional al unei tehnologii cu operatiile de rutină, Burns si Stalker (2) constată că birocratia nu mai corespunde unei organizatii moderne. Ei consideră că este nevoie de un nou tip de organizatie care să se folosească de contextul favorabil al unui proces de lucru înalt tehnicizat si de a favoriza flexibilitatea si conditiile de creativitate profesionale necesare mentinerii capacitătilor de adaptare a organizatiei la schimbările rapide din jurul ei si la permanenta crestere a nivelului de cunostinte. Teoreticienii noilor sisteme organizationale consideră structurile ca fiind o retea de schimburi informationale favorabile comunitătilor deschise si orizontale si, de asemenea, favorabile consultării la toate nivelele. Ei consideră că sistemele bazate pe o ierarhie a relatiilor de control si pe exercitarea autoritătii de la vârf spre bază sunt depăsite. În plus, sarcinile si procedeele de lucru trebuie să fie flexibile si subiectul unei redefiniri continue. Competentele sunt recunoscute deschis, fără a tine cont de ierarhie, Conflictele si rivalitătile sunt considerate secundare în raport cu implicarea profesională. Membrii sunt atasati muncii lor si comunitătii de profesionisti, chiar dacă activitatea lor se desfăsoară practic în afara organizatiei. Loialitatea fată de organizatie este însă considerată ca fiind cea mai importantă pentru asigurarea succesului ei.

Această loialitate, este foarte importantă, dar si una din pietrele de încercare a vocatiei de medic generalist. Într-un sistem de sănătate încă în transformare, în care incertitudinea cea mai mare este percepută de medicii generalisti, loialitatea este greu pusă la încercare. De aceea există multi medici de medicină generală, care după un număr de ani de practică, în conditiile cunoscute, preferă să plece din organizatie, dedicându-se altor specialităti, în care incertitudinea este mai mică si, poate, avantajele mai mari. Tot aici trebuie amintită vechea situatie, în care medici generalisti, accedând la o pozitie administrativă, ierarhică, preferă să se folosească de situatie pentru a părăsi organizatia medicilor generalisti, în loc să încerce să-i servească interesele. Evident, este o lipsă a organizatiei, dar si a sistemului de sănătate în ansamblu.

Abordare designului organizatiei poate fi făcută si din alt punct de vedere. Există teoreticieni care consideră că structurile se crează singure, din mers, că organizatiile au "capacitatea de a învăta” din experientele acumulate. Ideea centrală este că structurile organizatiei, tehnologiile folosite evoluează exclusiv si de manieră tranzitorie, în relatie cu nevoile de dezvoltare a programelor care preced actiunea, mai degrabă decât în functie de traditiile sau de exigentele de securitate si de control intern.

Această teorie pare o abordare «anti-design a structurilor» în măsura în care sustinătorii ei critică formarea structurilor elaborate abstract, înainte de începerea activitătii. Stilul de «schitare prealabilă» (42) după care structurile si tehnologiile sunt planificate de sus în jos, în cadrul unei strategii de implementare (42), ca apoi să fie înghetate si formalizate, ar reprezenta cauza irosirii de forte si ineficientei gestionării programelor. Autorii sunt de părere că trebuie mai întâi dezvoltate procedurile necesare unei bune functionări a programelor si apoi conceperea structurilor organizationale care să sustină aceste programe. Această strategie permite conducătorilor organizatiei să se adapteze la structuri treptat, evitând ca ulterior să fie necesară restructurarea unui sistem deja implementat. Aceasta implică experimentarea pe scară mică, înainte de a adopta schimbarea la întreaga organizatie. Sustinătorii acestei teze afirmă că toate proiectele si toate programele ar trebui să poată «să învete» să fie eficace, înainte de a se generaliza, dar abordarea nu este contingentă, pentru că, în ultimă instantă, structurile trebuie să corespundă nevoilor programului.

Această teză poate explica, în parte, problemele cu care se confruntă organizatia medicilor generalisti. Nefiind foarte clare programele, directiile în care evoluează politica sanitară, nici structurile organizationale nu se pot contura în cunostintă de cauză. Pe măsură ce evolutia mediului extern, legat de politica sanitară, de acceptarea statutului medicinii generale ca disciplină universitară, de introducerea unui sistem de pregătire post-universitară continuă, de dezvoltarea cercetării în medicina generală, structurile organizationale vor trebui să se adapteze treptate la noile cerinte.

În prezent, grupuri ca, de exemplu, cel al «Medicilor Instructori de Medicina Familiei din România», actionează ca o interfată între organizatia medicilor generalisti si mediul extern reprezentat de învătământul universitar si celelalte grupuri profesionale (specialităti universitare). Atât timp cât politica sanitară nu este încă suficient conturată, aceste subgrupuri nu pot evolua armonios. Există permanent riscul respingerii de către alte organizatii, tocmai datorită statutului insuficient recunoscut de politica generală. Se poate întâmpla ca la un moment dat, să fie create artificial structuri paralele, care să primească recunoasterea oficială din partea factorilor de decizie în domeniul sănătătii si acest lucru nu ar duce decât la încordare si divizarea fortelor organizatiei.